Kunden

„Ich dachte, ich starte einen normalen Kaizen-Prozess, so wie ich es aus den Büchern kannte. Weit gefehlt! So etwas Herausforderndes habe ich in meinem Berufsleben noch nie gesehen. Wir haben alles, was immer es war, grundsätzlich in Frage gestellt und verändert. Anfangs konnte ich nicht mehr schlafen, weil ich Angst hatte, wir werden lieferunfähig. Ich war passiv, weil ich dachte, die Berater erledigen alles für mich. Erst als mir klar wurde, dass ich mich selbst zu verändern habe und dass ich die Sachen selbst in die Hand nehmen muss, konnte ich wieder besser schlafen. Die Dinge haben plötzlich mehr Geschwindigkeit bekommen. Und ich merkte, dass ich von meinen Mitarbeitern unterstützt werde.“

(Geschäftsführer, Automobilzulieferer, Menden, Deutschland)

 

“Wir haben das Radikale (In diesem Fall: Lagerplatz-Reduzierung) zum Ritual gemacht. Auch als ich noch nicht wusste, wie ich es beherrschen werde, habe ich eigenhändig jeden Freitag die Lagerregale um ein Stockwerk abgesägt. Das hat mir richtig weh getan. Dann habe ich die Aktion “happy Friday cutting” genannt und so bekam es für mich den positiven Aspekt. Inzwischen kann ich nur sagen, lass uns positiv bleiben. Dann werden wir alles schaffen.”

(Betriebsleiter: Lebensmittelmaschinen und -anlagen, Madrid, Spain)

 

„Das Thema ‚Qualität’ haben wir immer sehr wissenschaftlich behandelt. Wir waren der Überzeugung, je mehr wir analysierten, umso besser würden wir die Qualitätsstandards in den Griff bekommen. Das hat sich aber nicht bewahrheitet. Wir haben uns jahrelang mit Six Sigma beschäftigt. Wir sind zwar alle schlauer geworden, aber die Probleme waren immer noch da. Wie sollte es auch funktionieren? Eine Handvoll Mitarbeiter der Qualitätsabteilung kann doch nicht hunderte Prozessbeteiligte erfolgreich kontrollieren und damit die Prozess- und Produktqualität verbessern wollen! Herr Spennemann verfolgte ein komplett anderes Konzept: Er hat die komplizierten Sprachregelungen und Vorgehensweisen des klassischen Qualitätswesens auf das Einfachste reduziert. Er verlangte, dass alle fünf Sinne zum Einsatz kommen sollten. Er verlangte auch, dass wir nicht am Schreibtisch irgendwelche Papiere produzieren, sondern dass wir zu den Mitarbeitern in der Produktion gehen und zusammen die Qualitätsstandards im Prozess verbessern. Wir sind lange noch nicht da, wo wir sein sollten. Aber wir, und ich meine damit uns alle und nicht nur die Qualitätsabteilung, wissen wohin die Reise geht. Wenn mir einer vor einem Jahr gesagt hätte, wie ich heute arbeiten würde, hätte ich ihn ohne Zweifel für verrückt gehalten… (Lachen)“

(Leiter der Qualitätsabteilung und Senior Manager eines Automobilzulieferers, Wales, UK)

 

 

“Die Haltung der Automobil-Gewerkschaft ist ein kritisches Thema, wenn es um den Veränderungsprozess geht. Ich habe aber noch nie so eine große Professionalität im Umgang mit der Gewerkschaft erlebt, wie die Herren Mizoguchi und Spennemann sie an den Tag legten: Sie stellten alle vor absolut harte Herausforderungen, waren aber offen und fair im Umgang mit allen Positionen und Funktionen, was zu starker Vertrauensbildung in der Gewerkschaft führte. Auch unsere Kunden in Detroit (Ford, GM) haben das gespürt und das hat uns sehr geholfen.”

(Geschäftsführer: Automobilzulieferer, Ann Arbour, Michigan, USA)

 

“Ich bin lange im Geschäft und habe einiges erlebt. Aber als wir unseren fast 100 Tonnen schweren Spezialbagger von der Standmontage in die Flussmontage umgewandelt haben, bin ich aus allen Wolken gefallen.”

(Produktionsleiter, Spezialfördermaschinenbau, Dortmund,)

 

“Unter unseren Maschinen war es immer ölig und schmutzig. Wir haben externe Putzkolonnen bestellt, Arbeitsanweisungen geschrieben, Mitarbeiterversammlungen veranstaltet und spezielle Reinigungsmittel gekauft: Vergeblich, nichts hat sich verändert! Jetzt sind unsere Maschinen von unten beleuchtet: Seitdem ist alles sauber.”

(Leiter der Instandhaltung, Automobilzulieferer, Wales, UK)

 

“386 Mitarbeiter. 175 Tage. 13 072 Ideen und Aktionen. Könnte ich eine adäquate Leistung von außen kaufen? Wenn ja, für wie viel?”

(Geschäftsführer, Automobilzulieferer, Wales, UK)

 

“Enthusiasmus ist Alles. Nur wer bereit ist, für unsere Sache zu ‚brennen‘, startet auch mit uns.”

(Gründer: Kyozin, Deutschland)

 

“Wir hatten schon mehrere weltweit operierende Unternehmensberatungen von Rang und Namen im Hause. Keine von ihnen hat länger als ein Jahr überlebt. Die Japaner waren sieben Jahre bei uns tätig.”

(Vorstand, Technologiekonzerns, Ostschweiz)

 

“Es waren bis heute fünf Beratungsfirmen im Hause. Jede hatte ihre eigenen Ideen und Vorgehensweisen. Aber in einem Punkt waren sie alle gleich: Keine von ihnen hat mit uns geredet oder wollte von uns etwas wissen. Wir hatten kein Vertrauen in deren Vorschläge, weil wir uns mit deren Konzepten nicht identifizieren konnten. Der Halbjapaner, den wir „Yoda“ getauft haben, arbeitet ganz anders. Was auch immer er mit uns macht – wir erschaffen etwas Eigenes. Unser Yoda verkauft keine Konzepte. Anscheinend verfolgt er nur ein Ziel, nämlich dass wir Erfolg haben, für den wir selbst verantwortlich sind. Wir sind stolz auf das, was wir gemeinsam erarbeitet haben. Ein solches System kann leben und von allen Mitarbeitern gepflegt werden. Das ist echte Zusammenarbeit, die wir schätzen.”

(Produktionsleiter, Automobilzulieferer UK)

 

“Wir haben in unserer Produktionslinie den „one-piece-flow“ eingeführt. Statt die herkömmlichen großen Koch-Bottiche zu verwenden, haben wir kleinere Bottiche in größerer Anzahl verwendet. So etwas hat es in der Lebensmittelindustrie noch nie gegeben. Das ist absolut verrückt, dachten wir. Ich habe noch nie im meinem beruflichen Leben so viel über Qualität, Mitarbeiterführung und Produktionsplanung gelernt wie in dieser Umstellungsphase.“

(Produktionsvorstand: Tiefkühlkost, Deutschland)

 

„Auf unserem Betriebsgelände war jeden Morgen Chaos. Die LKWs von Lieferanten und Kunden haben sich gegenseitig blockiert. Da ging teilweise gar nichts mehr. Wir hatten es einfach nicht im Griff. Die vielen Analysen und Fachberatungen haben die Sache auch nicht besser gemacht. Da kam unser Vorstand eines Tages mit den Japanern an. Gemeinsam stellten wir ein Team aus Mitarbeitern aller Abteilungen und Ebenen zusammen.

In jener Woche haben wir Wände abgerissen, das Material im automatischen Hochregallager halbiert und eine Art von Ticketsystem für die LKWs eingeführt, so dass nur eine kleine Anzahl von LKWs Zufahrt in den Hof bekam. Wir haben viel geschwitzt, Überstunden geleistet, aber auch viel gelacht. Innerhalb kurzer Zeit waren unsere Hauptprobleme gelöst.

Wir wussten zwar schon immer, dass das volle Lager eine der Ursachen für das bisherige Chaos war; allerdings glaubten wir, die Produktion benötige einen entsprechenden Lagerpuffer, um effizient zu sein. Seitdem der Lagerpuffer reduziert wurde, produzieren wir mit weniger Ausschuss und Planfehlern. Auch glaubten wir, auf die Anzahl der im Hof wartenden LKWs keinen Einfluss zu haben, da lange Transportwege keine zeitgenaue Disposition zuließen.

Ich habe gelernt, dass man zuerst die Konsequenzen abändern muss, um an die Ursachen zu gelangen. Diese Einsicht fiel mir schwer, weil ich diese Denkweise in der Schule nicht gelernt habe.“

(Produktionsleiter: Feinkost, Deutschland)

 

“Wir hatten keinen Plan. Wir hatten nur eine Vision. In drei Wochen gab es keine von unseren 87 Maschinen (einschließlich 9 schwere Laserschweiß-Roboter), die nicht mindestens einmal (manche fünfmal) versetzt worden war. Das ist irre und absurd! Aber unsere Leute haben gespürt, dass es ernst gemeint ist. Das Wichtigste aber war, als mir klar wurde, dass es mir ernst war.“

(Betriebsleiter, Automobilzulieferer, Prag, Tschechien)

 

“Kleine Bestellmengen waren unser Albtraum. Drei Lasermaschinen arbeiteten rund um die Uhr. Die Fabrik war voll gestellt. Wir wussten nicht, wohin mit den Teilen. Die Kunden schimpften täglich mit uns und die Bücher waren rot. Nach drei Monaten Aktion hatten wir zwanzig kleine Handschweiß-Linien, die im Stande waren, ohne Puffer direkt in die Lackierung einzuhängen. Was hatte ich gelernt? Kauf nie wieder komplizierte Bearbeitungsmaschinen für einfache Arbeiten! (Übrigens wird seitdem auch anders konstruiert…) Hör auf deine Mitarbeiter! Schließ den vorgelagerten Prozessschritt direkt an den nächsten an! Und lass ihn ohne Puffer laufen!”

(Geschäftsführer, Möbelzulieferer, Bremen)

 

“Auf Kundenbaustellen sind wir ziemlich gestresst. Der Kunde macht extrem viel Druck. Die Getreidemühle muss pünktlich starten, sonst verliert er täglich Millionen an Umsatz. Die Lieferung aus unseren Fabriken ist auf mehrere Hundert Spezialkisten verteilt. Glauben Sie, die berücksichtigen die Reihenfolge, wie wir arbeiten? Nein. Die Kisten kommen gleichzeitig, und das mit reichlich Fehlteilen. Sie können sich nicht vorstellen, wie happy wir waren, als die Japaner das Projekt Total Synchro mit dem “one piece flow” Konzept installiert haben. Jetzt kann ich mit Stolz behaupten, dass wir nicht nur Top-Produkte, sondern auch Top- Baustellen haben.”

(Monteur, Lebensmittelmaschinen, -anlagen: Ostschweiz)

 

“Drei ist unsere magische Zahl. Wir betrachten und strukturieren alles in drei Schritten. Das bringt Ordnung und frische Gedanken in unsere kompliziert gedachte Welt. Warum habe ich das nicht schon vor dreißig Jahren in der Schule gelernt?”

(Leiter Technik: Spezialmaschinenbau, Bochum, Germany)

 

“Abgasanlage im one piece flow produzieren? Warum nicht, wenn unsere Kunden, die Montagelinie der Autohersteller, es auch tun? Jetzt können wir es! Und keine Konkurrenz kann es einfach kopieren. Denn das Wissen liegt bei unseren Leuten.”

(Produktionsleiter: Automobilzulieferer, Prag, Tschechen)

“Lobe Deine Mitarbeiter jeden Tag sieben Mal. Du wirst feststellen, wie schwierig und wichtig das zugleich ist.”

(Tadanori Mizoguchi)

 

“Nach dreißig Jahren Geschäftsführung stelle ich fest, dass ich nicht einmal für eine Woche meinen Mitarbeitern richtig zughört habe. Ich werde es nachholen müssen.“

(Geschäftsführer, Textilmaschinen, Chemnitz)