In den bisherigen Folgen habe ich beschrieben, warum Optimismus in Organisationen notwendig ist, wie man ihn spüren kann und wie er sich im Alltag verankern lässt.
Nun möchte ich den Blick auf eine andere Frage richten: Welchen Effekt hat gelebter Optimismus? – im Sinne von Leistung, Effektivität, Performance.
Die Antwort ist nicht leicht messbar. Optimismus ist kein KPI, keine Zahl in einer Tabelle. Er ist ein Zustand, der sich zeigt, wenn Menschen Vertrauen leben, Verantwortung teilen und Offenheit wagen. Und doch – seine Wirkung ist gewaltig.
Optimismus ist ein subjektives Empfinden. Er ist schwer zu quantifizieren und entzieht sich der klassischen Logik von Zielvorgaben und Kennzahlen.
Aber eines ist klar: Eine Organisation, die Optimismus lebt, führt anders. Sie ist horizontal statt vertikal, kooperativ statt kontrollierend, lernend statt strafend.
In einer optimistischen Organisation zählen Menschen als Akteure, nicht als Ressourcen. Fehler sind Lernmaterial, keine Makel. Führungskräfte unterstützen, statt zu kontrollieren. Ziele entstehen im Dialog, nicht im Top-down-Dekret.
Diese Haltung verändert alles – auch wenn sie sich kaum in Tabellen oder Dashboards abbilden lässt. Sie ist der Zustand eines gelebten Optimismus.
Um den Effekt zu verstehen, hilft ein Vergleich:
Ich nenne die klassische Organisation die verwaltete Welt – geprägt von Silos, Rangordnungen und Kennzahlenlogik.
Die optimistische Organisation nenne ich die verbundene Welt – geprägt von Offenheit, Vertrauen und gemeinsamer Gestaltung.
In der verwalteten Welt gilt: Wenn jeder seinen Job macht, wird das Ganze schon funktionieren.
In der verbundenen Welt gilt: Wenn wir miteinander denken, entsteht etwas, das keiner allein schaffen könnte.
Hier kann 1 + 1 tatsächlich unendlich sein.
Ein kleines Beispiel aus einer alltäglichen Szene bei einem meiner Kunden:
Morgens sitzt das Team zusammen – 14 Menschen, allesamt mitarbeitende Führungskräfte. Es geht um die logistische Tagesplanung. Das Meeting dauert exakt 28 Minuten.
Ich zähle: über 520 Informationen werden ausgesprochen oder ausgetauscht, rund 190 Entscheidungen getroffen. Und das in einem Meeting, das voller komplexer Themen steckt, mit abteilungsübergreifendem und Konfliktpotenzial.
Wenn man die Augen schließt und nur zuhört, kann man nicht erkennen, wer welche Funktion hat oder wer die Führungskraft ist. Zeigefinger oder Schuldzuweisungen? Fehlanzeige.
Ich denke mir: Wow – hätten sie all das klassisch per E-Mail abgewickelt, wie viel wäre verloren gegangen? Und wie lange hätte es gedauert?
Dieses Meeting findet jeden Tag statt. Es mag wie ein kleines Beispiel wirken, doch es sagt sehr viel aus.
Hier geht es nicht um Berichterstattung oder Kontrolle, sondern um das gemeinsame Suchen nach Lösungen – und ums Lernen. Die Kommunikation verläuft horizontal und erzeugt Resonanz, statt sich an Berichtsketten festzuhalten.
Hier sind Menschen keine Funktionsträger, sondern Akteure. Nur so kann eine solche Dichte an Information und Entscheidung überhaupt entstehen.
Und durch die tägliche Wiederholung wächst etwas Entscheidendes: psychologische Sicherheit. Jeder hat das Gefühl, er darf seine Meinung äußern, ohne dafür bestraft zu werden.
Man kann sich leicht ausmalen, was es bedeutet, wenn eine solche Runde 220 Tage im Jahr stattfindet.
Braucht man dafür noch Kennzahlen, um zu führen?
Ich könnte viele weitere Beispiele nennen, welche Effekte diese Haltung langfristig auch betriebswirtschaftlich messbar erzeugt.
Doch ehrlich gesagt begleitet mich dabei immer ein Rest Skepsis – denn jede Zahl lässt sich durch eine andere widerlegen. Zahlen überzeugen Skeptiker selten.
Trotzdem ein Beispiel:
Ein Werk, das sich in einer massiven Projektkrise befand – rote Zahlen, sinkende Motivation, steigender Druck. Die Geschäftsführung traf eine ungewöhnliche Entscheidung: 80 % ihrer Zeit am Genba zu sein und damit auch mehr Verantwortung und Fähigkeit an die Mannschaft abzugeben.
Sie hielten konsequent an dieser Haltung fest – über zwei Jahre hinweg.
In dieser Zeit wurden über 200 000 Aktionen nach diesem Prinzip umgesetzt: tägliche Klärungen, keine zusätzlichen Meetings, keine unnötige Bürokratie.
Das Ergebnis:
Das alles war kein Zufall. Es war der Effekt einer Haltung: Vertrauen statt Kontrolle, gemeinsames Denken statt Einzelverantwortung.
Vertreter klassischer, KPI-getriebener Systeme sagen oft:
„Das lässt sich auch mit mehr Kontrolle und besseren Analysen erreichen.“
Kurzfristig vielleicht – ja.
Doch der entscheidende Unterschied liegt im Charakter der Wirkung:
Kontrolle erzeugt kurzfristige Präzision.
Optimismus erzeugt langfristige Stabilität, Kreativität und Bindung.
Und: Man kann diese beiden Systeme nicht wirklich parallel testen. Eine Organisation, die Optimismus „nur ausprobiert“, hat ihn schon verloren.
Denn Optimismus ist keine Methode, sondern eine Haltung.
Wer fragt: „Was bringt mir das?“, steht bereits außerhalb des Prinzips.
Optimismus wird oft als Zeichen von Naivität oder Schwäche belächelt.
Wer Optimismus in den Mund nimmt, gilt schnell als jemand, der „nicht hart genug durchgreifen“ kann.
Doch das Gegenteil ist der Fall.
Eine Organisation im Sinne des Optimismus zu führen, ist anspruchsvoll:
Sie verlangt Mut, Disziplin, Geduld – und die Fähigkeit, Vertrauen über Kontrolle zu stellen.
Es ist leicht, über Druck und Angst zu führen. Es ist einfach, Entscheidungen von oben zu diktieren.
Optimistisch zu führen heißt dagegen: zuzuhören, Unsicherheit auszuhalten, Ideen zu ermöglichen, Konflikte offen auszutragen und trotzdem Orientierung zu geben.
Das braucht mehr Haltung, mehr Charakter und mehr Kraft als jedes autoritäre System.
Die vermeintliche Härte der klassischen Pyramide ist in Wahrheit Bequemlichkeit.
Optimismus dagegen ist Arbeit – aber die einzige, die Zukunft schafft.
Die Frage „Was habe ich davon?“ widerspricht dem Wesen des Optimismus.
Eine offene Kultur misst sich nicht am kurzfristigen Nutzen, sondern an ihrer Fähigkeit, Zukunft zu gestalten.
Optimismus entsteht nicht, um Effektivität zu beweisen – sondern um Sinn, Energie und Vertrauen zu ermöglichen.
Wer ihn lebt, erkennt:
Sein Effekt ist nicht messbar, aber spürbar.
Nicht kalkulierbar, aber wirksam.
Nicht planbar, aber stabil.
Optimismus birgt enormes Potenzial.
Er lässt sich nicht von außen berechnen – nur von innen erleben.
Wer ihn leben will, darf ihn nicht beobachten, sondern muss Teil davon werden.
Dann verwandelt sich die Fata Morgana in Realität.
Und diese Realität ist robuster, belastbarer und zukunftsfähiger als jede klassische Organisationsform.
Optimismus ist kein Tool. Er ist die unsichtbare Architektur, in der Organisationen ihre größte Kraft entfalten.