Mehr Gestaltungsfreiheit und Entscheidungskompetenz an die Mitarbeitenden — darin herrscht weitgehend Konsens. Ganz aus praktischen Gründen: Die klassische Führungsetage wird die rasant wachsende Komplexität nicht mehr alleine bewältigen können. Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen.

Es ist in der Tat erfreulich, dass sich immer mehr Führungskräfte bewusst für diesen Weg entscheiden — die klassische Führungsautorität mit Leitenden und Mitarbeitenden zu teilen. Sie führen den Alltag so, als hätte man keine Abteilungen und Hierarchien in der Zusammenarbeit, ohne dabei in die bestehende Struktur einzugreifen.

Das Gute daran: Der spürbare Effekt tritt schnell ein. Die bis dahin autoritär geführten Menschen freuen sich über die neue Offenheit, über das liberale Klima. Endlich darf man den Mund aufmachen und reden, entscheiden und gestalten, mit wem und über was auch immer.

Was viele nicht sehen: der physische und mentale Druck, der auf der Führungskraft lastet. Es kostet in jeder Hinsicht mutige Überwindung. Denn viele Führungskräfte haben selbst wenig Erfahrung damit, wie man eine Organisation offener führt und was dabei alles passieren kann. Und viele Kolleginnen, Kollegen und Mitarbeitende kennen es nicht anders, als dass der Chef alles entscheidet, und tun sich mit mehr Freiheit schwer.

All das muss man zunächst aushalten. Die Zahlen werden nicht sofort besser. Oft wird die Leistung eine Zeit lang sogar schlechter, bis die Gesamtleistung eine klare Bestätigung liefert. Und man muss die oft unterschwellige Kritik aus allen Richtungen ertragen: Diese liberale Führung liefert nicht ordentlich. Lass uns lieber wieder hart regieren — dann müssen wir nicht mehr jede Meinung reflektieren und so viel diskutieren.

Es ist nicht einfach, aus und mit dem bestehenden System eine neue Zukunftsfähigkeit aufzubauen. Alle Führungskräfte, die unermüdlich dranbleiben, verdienen dafür uneingeschränkten Respekt.

Gleichzeitig muss man genau hinschauen. Es gibt zwei Formen, in denen Führung mehr Raum für Ideen, Entscheidungen und Gestaltung lässt — und man muss sie unbedingt unterscheiden: die Schein-Liberalität und die echte.

Die Schein-Liberalität: Die Führungskraft nimmt sich zurück, überlässt den Mitarbeitenden mehr Gestaltungsfreiheit, baut aber gleichzeitig ein feines Netz der Kontrolle darunter. Verantwortungsinseln werden sauber voneinander getrennt. Transparenz durch Zahlen. Bewertungsstrukturen, die jeden Schritt messbar machen. „Ihr habt mein volles Vertrauen“ — und trotzdem weiß jeder, dass Konsequenzen gezogen werden, wenn es nicht passt. Das ist kein Vertrauen. Das ist ein Panoptikum in modernem Gewand, eine Architektur, die Kontrolle ohne sichtbare Anwesenheit erzeugt.

Die echte Liberalität: Die Führungskraft gibt echte Gestaltungsfreiheit und übernimmt im Schadensfall die Verantwortung — nicht als Sprechformel, sondern tatsächlich. Ihre Aufgabe ist es, den Weg freizuhalten, damit die Menschen darauf frei gestalten können.

Dabei ist jede Führungskraft selbst in ihrem System gefangen und hat nur beschränkten Spielraum. Ich kenne einen Abteilungsleiter, der seinen Bereich gern offen führen würde, es aber nicht ganz kann, weil sein Vorgesetzter die Schein-Liberalität lebt. Es gibt Ärger von oben, sobald seine Leute ohne Zustimmung anderer Abteilungsleiter mit deren Mitarbeitenden sprechen oder etwas gemeinsam angehen. Und ein Produktionsleiter, der über alle angrenzenden Abteilungen hinweg Querverbindungen geschaffen hat, wurde seinem Geschäftsführer zu heiß — weil er mit seinem Vorhaben die klassischen Kaskaden wirkungslos gemacht hätte. Er ist nicht mehr in diesem Unternehmen.

Wird die Schein-Liberalität auf Dauer gelebt, entsteht das giftigste Klima, das eine Organisation hervorbringen kann. In der klassischen autoritären Führung ist die Aufstellung wenigstens klar: keine falschen Erwartungen, also auch keine Enttäuschung. Bei der Schein-Liberalität aber weckt man Engagement, Beteiligung, Vertrauen — und bestraft sie dann. Man sperrt Menschen in Einzelkäfige ein, die von außen wie offene Räume aussehen.

Doch auch hier muss man genau unterscheiden, denn die Schein-Liberalität hat zwei sehr verschiedene Gesichter. Es gibt die Führungskraft, die die Tarnung der Freiheit wählt und die Kontrolle nicht abgeben will. Das ist die verlogene. Und es gibt die Führungskraft, die in diese Enge gezwungen wird — durch Markt, Aktionäre, Kunden, Bürokratie — und einsam zwischen zwei Stühlen leidet.

Sollte man sich nun für eine Seite entscheiden, die eine verurteilen, die andere freisprechen? Ich glaube nicht. Und ebenso wenig geht es darum, zwischen fester Struktur und völliger Freiheit zu wählen. Genau hier sehe ich die Chance: gerade in der Reibung zwischen festen Strukturen und freien Menschen.

Nicht, dass damit alles gut wäre. Aber es gibt fast immer einen neuen Spielraum. Selbst in der engsten Lage lässt sich meist ein wenig mehr gewinnen — wenn man es tatsächlich so will.

Und wer anfängt, offen und ehrlich über diese Dilemmata zu reden, mit den Menschen in seiner Organisation, der hat diesen Spielraum bereits geöffnet. Eine Führung, die Wahrheit, Widersprüche und Spannungen so ehrlich teilt, ist keine schwache Führung.

Sie lebt die echte Liberalität. Und sie ist die Zukunft.